協(xié)同管理
管理的未來
變革的快速襲來對于現(xiàn)代公司和組織來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。 英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅納德·科斯(Ronald Coase)在他1937年發(fā)表的論文《公司的性質(zhì)》(The Nature of the Firm)中,以這樣一個基本的問題開篇:為什么我們需要公司?古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家描繪了一個人與人在市場中直接接觸、遵循市場規(guī)則、達(dá)成交易的世界,或者說亞當(dāng)·斯密所謂的“看不見的手”在發(fā)揮作用,讓成本不斷降低、產(chǎn)品質(zhì)量逐步提高。那么我們?yōu)槭裁催€需要大型的公司組織將成百上千人集合在一起呢?為什么要雇用這些人,換句話說,為什么不直接和他們在公開市場上簽約? 科斯總結(jié)道:公司之所以必要,是因為交易成本的存在。也許在公開市場上雇用勞動力和組建公司一樣便宜甚至更便宜些,但這一計算顯然沒有考慮搜尋合適的對象,在正確的時間找到正確的員工的難度,也沒有考慮雙方為了就某一價格達(dá)成一致而必須進(jìn)行的討價還價的時間及其他成本,更沒有考慮保護(hù)交易機(jī)密的要求和與員工交流的需要。為了避免這些成本的發(fā)生,組建一個公司,將這些費用內(nèi)部化相對來說要容易得多。 但今天的科技已經(jīng)降低了許多交易成本。互聯(lián)網(wǎng)的存在讓在正確的時間找到合適的、有經(jīng)驗的人選與過去比起來已經(jīng)容易許多。而討價還價的成本也被降低了,人們相互溝通和合作的能力也已隨著技術(shù)的進(jìn)步有所提高。 既然交易成本總體而言降低了,那么大的公司和傳統(tǒng)的管理是不是就該消亡了呢? 一批數(shù)量不大但卻很有影響力的思想家覺得,這一進(jìn)程已經(jīng)在發(fā)生了。他們指出,在一個全新的、沒有公司存在的世界里,就會有Linux或者維基百科這樣的東西存在,把全世界獨立的工程師通過一個操作系統(tǒng)聯(lián)系起來,或者由線上的上百萬用戶負(fù)責(zé)維護(hù)。 在《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》(Wikinomics)中,唐·泰普斯科特(Don Tapscott)和安東尼·威廉姆斯(Anthony Williams)對企業(yè)家當(dāng)頭棒喝。在他們看來,目前最具顛覆性的技術(shù)就是大規(guī)模合作(Mass Collaboration)。它能讓公司員工、消費者、社團(tuán)成員、納稅人在全球的舞臺上擁有創(chuàng)新和創(chuàng)造價值的權(quán)力。他們預(yù)言,我們可能正處于一個“全新的時代,也許是一個黃金時代的開端,它堪比意大利的文藝復(fù)興和希臘民主的崛起??鐕?、跨領(lǐng)域和文化的大規(guī)模合作是經(jīng)濟(jì)的、令人愉悅的——一種新的經(jīng)濟(jì)民主正在發(fā)生,而我們每一個人都在其中充當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色”。 最近,他們的觀點屢見報端,我對這些論點也特別熟悉了。杰夫·賈維斯(Jeff Jarvis),一個在大學(xué)教授新聞的博主對大城市里報紙的衰落無動于衷,并且提出“公民記者”將逐漸崛起取代報刊的地位。簡而言之,任何一個拿著掌上電腦的人都能用文字、照片、視頻記錄新聞事件,再把它通過微博等服務(wù)放到網(wǎng)上去供其他人欣賞。作者和讀者兩種身份會合二為一。唐·塔普斯科特和安東尼·威廉姆斯稱這種人——“產(chǎn)消者”——會成為新的產(chǎn)業(yè)構(gòu)成單位。 我并不能預(yù)知未來,但我對此持保留意見。 原因之一,到目前為止,還沒有人弄明白這些所謂的Linux工程師、參與編輯維基百科的人以及“公民記者”以何為生。目前,他們僅僅是出于愛好。但是,這一切要想走向商業(yè)化,就不得不給參與者提供養(yǎng)家糊口的途徑。因為我們發(fā)現(xiàn),在科斯所提的交易成本當(dāng)中,有些——比如尋找有合適才能的合適員工的搜尋成本——的確是隨著網(wǎng)絡(luò)的普及下降了,但其他交易成本實際上卻在提高,因為日益增加的復(fù)雜性要求一定程度的協(xié)作和質(zhì)量控制,而這是“大規(guī)模合作”無法實現(xiàn)的。 不過,雖然“大規(guī)模合作”的烏托邦式夢想不一定會實現(xiàn),但全球化無疑是有好處的。維基經(jīng)濟(jì)的核心概念——開放、把同行聯(lián)系起來的網(wǎng)絡(luò)、信息共享——正是制定應(yīng)對變革的策略的關(guān)鍵基石。 我們這個時代另一個主要的管理大師加里·哈默(Gary Hamel)并沒有呼喚公司組織的解體,他只是看到了變革加速發(fā)展要求我們采用革命性的新方法來進(jìn)行管理。在他的作品《管理大未來》(The Future of Management)中,哈默指出,現(xiàn)在的管理已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于創(chuàng)新的腳步了。“就像內(nèi)燃機(jī)一樣,管理已經(jīng)成了一門不再進(jìn)化的技術(shù),而這很不好。”他說。 哈默并未試圖拼湊出新的管理秩序的細(xì)節(jié),他只是聲稱新的管理一定要讓公司比現(xiàn)在有更強(qiáng)的適應(yīng)性。在現(xiàn)有的管理范式里: 深層次的變革總是由危機(jī)引發(fā)的、插話式的——通過一系列自上而下推行的信息、事件、目標(biāo)和行動來實現(xiàn)??杀氖?,它很少是由機(jī)會引發(fā)的、連續(xù)的、公司自主學(xué)習(xí)和適應(yīng)的結(jié)果。我們可以慶祝郭士納對IBM的成功改造,或者卡洛斯·戈恩將尼桑公司起死回生(像在耶穌的幫助下復(fù)活的圣經(jīng)人物拉撒路一樣),或者羅斯瑪麗·布拉沃(Rosemary Bravo)對巴寶莉(Burberry)時尚品牌的重塑,然而這種改造總是不幸被延遲了的革新——適應(yīng)性的昂貴的替代品。 哈默指出,目標(biāo)是建立這樣一個組織,它能夠進(jìn)行連續(xù)的、不產(chǎn)生創(chuàng)傷的復(fù)興。這可能需要一些基本但是全新的管理理念。