請(qǐng)回答以下兩點(diǎn)哪一點(diǎn)更重要：是制定出正確的戰(zhàn)略，還是將戰(zhàn)略正確地執(zhí)行？         近幾年，作為一個(gè)關(guān)鍵詞，“戰(zhàn)略”成為商學(xué)院和公司管理者關(guān)注的焦點(diǎn)，也成了在商業(yè)研究中被廣泛討論的問(wèn)題。批評(píng)者們指出，對(duì)戰(zhàn)略的過(guò)分強(qiáng)調(diào)已經(jīng)讓公司的管理層把太多時(shí)間花在了“象牙塔”里，而絕少有機(jī)會(huì)深入本公司的基層。很多研究進(jìn)一步表明，辛辛苦苦制定出來(lái)的戰(zhàn)略大多走向了失敗而非成功。         聯(lián)信公司（AlliedSignal）（該公司以高新技術(shù)著稱，為全球客戶提供優(yōu)質(zhì)的航空航天和汽車產(chǎn)品）的前總裁拉里·博西迪（Larry Bossidy）和管理顧問(wèn)拉姆·查蘭（Ram Charan）于2002年合作出版《執(zhí)行》（Execution）一書(shū)。書(shū)中寫(xiě)道：“許多人把執(zhí)行看作有損一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者尊嚴(yán)的低下的活兒，這是完全錯(cuò)誤的。正相反，執(zhí)行是領(lǐng)導(dǎo)者最為重要的工作。”         過(guò)去擔(dān)任通用公司前高管的博西迪于1991年加入聯(lián)信公司，發(fā)現(xiàn)這家公司擁有“許多工作勤奮、聰明的員工，但他們的效率并不高，也不怎么注重做實(shí)事”。而他的工作不是“把公司的核心流程整合起來(lái)”，而是單純的“做買賣”。         博西迪一到任就實(shí)施了他稱作“執(zhí)行紀(jì)律”的方案。之后的八年時(shí)間，公司的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)翻了三番，股東的投資回報(bào)是過(guò)去的9倍。而別的總裁，正像查蘭說(shuō)的“把大部分精力放在了高端戰(zhàn)略和理論研究上，而沒(méi)有充分關(guān)注執(zhí)行”。而博西迪所做的一切恰恰與之相反。         我們向《華爾街日?qǐng)?bào)》CEO聯(lián)合會(huì)的成員們提出過(guò)同樣的問(wèn)題，讓他們?cè)谶@場(chǎng)討論中拿出自己的立場(chǎng)。對(duì)于一個(gè)CEO來(lái)說(shuō)，到底是戰(zhàn)略本身更重要，還是戰(zhàn)略的執(zhí)行更重要？結(jié)果很有意思，我們得到了一系列回答。         “如果必須二選一，我就選戰(zhàn)略”，時(shí)代華納的總裁杰夫說(shuō)，“將一個(gè)偉大的戰(zhàn)略實(shí)施得平平常常通常也好過(guò)將一個(gè)平庸戰(zhàn)略實(shí)施得精彩。”而其他總裁則認(rèn)為，執(zhí)行和實(shí)施的任務(wù)更容易分配給低層級(jí)員工，“最終，會(huì)有很多人被分配到一定的執(zhí)行責(zé)任”。佛羅里達(dá)電燈集團(tuán)總裁萊維斯·海（Lewis Hay）說(shuō)。         總之，在CEO聯(lián)合會(huì)里面，人們各持己見(jiàn)，支持這兩種觀點(diǎn)的人勢(shì)均力敵。         在本書(shū)里，我們的觀點(diǎn)是：戰(zhàn)略和它的實(shí)施是不可分割地聯(lián)系著的。偉大的戰(zhàn)略如果沒(méi)有充分的執(zhí)行就毫無(wú)意義；而盲目地實(shí)施戰(zhàn)略也必將讓管理者誤入歧途。臺(tái)灣半導(dǎo)體之父臺(tái)積電公司董事長(zhǎng)張忠謀先生說(shuō)得好：“對(duì)于一個(gè)CEO來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的實(shí)施同樣重要，沒(méi)有戰(zhàn)略，執(zhí)行就失去了目標(biāo)和方向；而缺乏實(shí)施的戰(zhàn)略則毫無(wú)用處。”最終，這二者要統(tǒng)一在同一過(guò)程中，不能被分開(kāi)。         一個(gè)試圖將二者分離開(kāi)并最終失敗的例子是美國(guó)波音公司。波音公司與麥道公司于1977年合并之后，麥道公司的哈里擔(dān)任總裁和首席運(yùn)營(yíng)官，而菲爾留任CEO。當(dāng)《華爾街日?qǐng)?bào)》采訪菲爾，詢問(wèn)在波音公司到底誰(shuí)說(shuō)了算的時(shí)候，菲爾是這樣回答的：         哈里的工作是首席運(yùn)營(yíng)官，也就是要回答“我們進(jìn)展得怎么樣”的問(wèn)題，而我是CEO，我面對(duì)的問(wèn)題是“我們要往哪兒去”。         但《華爾街日?qǐng)?bào)》敏銳地發(fā)現(xiàn)，事情并不真的是這樣。哈里對(duì)于改革的強(qiáng)硬推進(jìn)和無(wú)情態(tài)度讓許多波音公司的老員工怨恨不已，后者仍視菲爾為他們的保護(hù)者。就連菲爾本人也承認(rèn)，在公司似乎存在著兩大派系的分立，而他們總是相互較勁、爭(zhēng)斗不休。結(jié)果自然是波音公司跌跌撞撞地前行。一份1999年所做的調(diào)查顯示，波音公司的員工信心低落地認(rèn)為公司沒(méi)有進(jìn)行必要的變革以維持競(jìng)爭(zhēng)力。