有人問：給付的工資多少重要嗎？當(dāng)然很重要，人們總是希望獲得與其辛勤勞動相對應(yīng)的報酬。          不過追根究底，薪酬對于公司實現(xiàn)卓越的目標(biāo)而言到底有多重要？事實上，可能沒有你想象的那么重要。          無數(shù)研究試圖找到薪酬和員工的業(yè)績表現(xiàn)二者之間清晰的關(guān)聯(lián)，但大都?xì)w于失敗。在《從優(yōu)秀到卓越》里，吉姆·柯林斯說，在他的團隊里，“找不到將薪酬體系和創(chuàng)造卓越的進程聯(lián)系在一起的系統(tǒng)路徑”。比如說，沒有跡象表明，在卓越的公司中存在廣泛的獎金發(fā)放或者股權(quán)激勵計劃。相反，柯林斯發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)公司完成從優(yōu)秀走向卓越的管理者們，與競爭公司相應(yīng)職位的人員比起來，拿到的總現(xiàn)金報酬還要略少些。          普費弗和桑頓得出了近似的結(jié)論，即旨在通過薪酬手段提高員工表現(xiàn)的大部分努力沒有取得預(yù)期的效果。          事實上，鮮有證據(jù)表明任何形式的物質(zhì)刺激，包括股權(quán)激勵，會提高公司的業(yè)績水平。一份對220項相關(guān)研究的總結(jié)報告指出，股權(quán)對于公司的財務(wù)表現(xiàn)缺乏持續(xù)性的影響。另一份由美國國家經(jīng)濟研究局發(fā)布的、覆蓋范圍很廣的研究報告指出，大部分精心設(shè)計的、試圖將股東和管理層的利益協(xié)調(diào)起來的計劃沒有成功。          這并不是說人們對財務(wù)激勵毫無反應(yīng)。他們顯然不是冷血的木頭人。比如，銷售員能按照業(yè)績獲得提成時的銷售情況，遠(yuǎn)比只拿基礎(chǔ)工資時的銷售量要大得多。這對于手工業(yè)者也同樣適用，他們也是按件收取費用的。          《華爾街日報》的喬恩·阿巴奇（Jon Auerbach）記錄了這種激勵方案如何在1998年為易安信（EMC）公司創(chuàng)造了奇跡。該公司除基本工資外，還以員工基本工資的65％作為傭金，也不對他們實際拿到的錢進行任何克扣。          這個故事起源于查特文（Chatwin），一位害怕無法完成季度銷售目標(biāo)的前大學(xué)曲棍球手。為了不讓這一悲劇發(fā)生，他主動加班，開車接親朋參加兒子的洗禮時仍打電話與客戶聯(lián)系，在家庭野餐會上中途退場，只是為了聯(lián)系一個客戶、完成一筆交易。“我并不出眾，”查特文告訴記者，“我只是很不滿足，只是斗志旺盛而已。”          然而我們的問題在于，如今的大部分工作不像查特文從事的工作這樣，業(yè)績表現(xiàn)很大程度上依賴于個人的努力，也很容易衡量。如今，工作的完成需要團隊的合作。成功與個人努力的關(guān)聯(lián)性變小，就算沒達到完全不可能的程度，對于個人付出的衡量已經(jīng)變得更加復(fù)雜了。在這樣的情況下，根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)支付的報酬總是顯得不公平、顯得過于武斷，于是就造就了意志消沉、毫無動力的員工。而對工作的怨恨就像是傳染病，如果人們只是為了個人的榮譽而不是為了團隊的成功而工作的話，寶貴的時間和能量會很容易被浪費掉。          底線是：在業(yè)績表現(xiàn)可以被公正地衡量，并且很大程度上基于個人努力的時候，獎勵津貼或者激勵工資就會成為一種很有效的工具。但在今天的環(huán)境下——而這是更普通的情況——對工作表現(xiàn)的評價十分主觀，工作一般情況下也是由團隊共同完成的，此時，想通過這種方式進行激勵，就只會徒勞無功。