人們很容易將通用汽車公司和美國(guó)電話電報(bào)公司在行動(dòng)上的緩慢和僵化歸結(jié)為他們?cè)谑袌?chǎng)上享有壟斷地位的結(jié)果。          哈佛大學(xué)的著名教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）在其著作《創(chuàng)新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）一書中，向我們展示了許多最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司在面對(duì)“破壞性”創(chuàng)新時(shí)也會(huì)遭遇相似的命運(yùn)。          IBM控制了大型機(jī)領(lǐng)域卻完全錯(cuò)失了微型計(jì)算機(jī)崛起的機(jī)會(huì)。那一革新是由美國(guó)數(shù)字設(shè)備公司DEC領(lǐng)導(dǎo)的，而后者又完全錯(cuò)失了個(gè)人電腦的興起所帶來的機(jī)遇。抓住這一機(jī)遇的是蘋果公司，而蘋果公司又在可便攜的電腦領(lǐng)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于他人。          克里斯坦森指出，相似的故事在各個(gè)行業(yè)的主要企業(yè)中都發(fā)生過，比如電話（從地上通信線路到移動(dòng)電話）、印刷業(yè)（從平版印刷到數(shù)字印刷）、攝影（從膠片到數(shù)字）、股票傭金（從全方位服務(wù)到在線服務(wù)）、股票交易（從交易大廳到電子網(wǎng)絡(luò)）、零售業(yè)（從地面店到網(wǎng)店）。他指出，即使是管理學(xué)院也因?yàn)樾袆?dòng)遲緩而難以應(yīng)對(duì)聯(lián)合大學(xué)和家庭管理培訓(xùn)的興起。          令人感興趣的是，他指出，這些未能應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的公司之所以失敗，不在于管理的糟糕，而是因?yàn)槟切┻^去被看作好的管理方法在起作用。比如聆聽顧客的聲音在過去被看作好的、正確的方法，而現(xiàn)在卻會(huì)讓你錯(cuò)失一些創(chuàng)新點(diǎn)。后者雖然對(duì)你的現(xiàn)有客戶沒什么吸引力，卻會(huì)吸引全新類型的客戶。但是，如果通過仔細(xì)研究市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)而把資源配置到能帶來巨大投資回報(bào)的地方去，他們就會(huì)錯(cuò)失那些利潤(rùn)比較低的“破壞性改變”。          克里斯坦森寫道：          現(xiàn)在廣為接受的許多正確的管理方法，事實(shí)上只在某種情況下成立。有時(shí)，不去傾聽客戶的意見、把錢投給那些利潤(rùn)較低的產(chǎn)品或者追求一個(gè)相對(duì)小的市場(chǎng)，就是正確的做法。          關(guān)于如何應(yīng)對(duì)破壞性的改變，克里斯坦森給出了六條建議，總結(jié)如下：          1．消費(fèi)者不總是正確的。盡管密切關(guān)注你的顧客或客戶的需要會(huì)有回報(bào)，但別指望他們幫你找到“破壞性創(chuàng)新”。你需要其他智慧來幫忙。          2．資源配置是關(guān)鍵。一旦你發(fā)現(xiàn)了一個(gè)潛在的“破壞性創(chuàng)新”，你就不得不付出額外的努力重新配置資源來發(fā)展它。衡量投資回報(bào)的傳統(tǒng)模式可能并不管用。這就是為什么已經(jīng)建立的公司總是回避這些傳統(tǒng)模式。你需要新的方法來找到投資，而許多新的方法在過去看起來似乎并不合理。          3．破壞性創(chuàng)新需要新的市場(chǎng)。不要嘗試強(qiáng)制性地將破壞性的技術(shù)運(yùn)用到你現(xiàn)存的市場(chǎng)中；要為新科技找到能發(fā)揮它價(jià)值的新市場(chǎng)。          4．破壞性創(chuàng)新也許需要新的能力。你是小型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著你就擁有個(gè)人電腦領(lǐng)域所需要的技能。要應(yīng)對(duì)破壞性科技，你也許需要新人加入，需要他們的新能力。          5．實(shí)驗(yàn)。不要在未經(jīng)證實(shí)的科技上下大賭注。你應(yīng)該對(duì)新的產(chǎn)品和市場(chǎng)進(jìn)行快速而低成本的突襲，然后從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。在獲得成功之前先做好失敗的準(zhǔn)備。          6．別試圖在每一種技術(shù)上處于領(lǐng)先地位。破壞性技術(shù)對(duì)于率先行動(dòng)者來說總意味著巨大的優(yōu)勢(shì)，但與之相對(duì)的“維持性技術(shù)”——旨在提升現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)的技術(shù)——卻不一定。          思科系統(tǒng)（Cisco System）是全球第一的網(wǎng)路解決方案廠商，它以自己的管理手段一路通過技術(shù)雷區(qū)，因此廣受贊譽(yù)。在2000年《華爾街日?qǐng)?bào)》的某個(gè)頭版中，管理編輯斯考特·瑟姆（Scott Thurm）描寫道，思科公司開發(fā)了一個(gè)收購(gòu)系統(tǒng)，通過不斷買下很有前景的小型技術(shù)公司來保持自己在網(wǎng)路設(shè)備和系統(tǒng)這個(gè)行業(yè)中的統(tǒng)治地位。          思科公司精心培訓(xùn)了一支“特種部隊(duì)”，甚至在購(gòu)買協(xié)議達(dá)成之前就開始介入，監(jiān)管這家即將被收購(gòu)的小型公司的同化過程。它向該公司的員工承諾他們不會(huì)丟掉飯碗，甚至薪酬福利還會(huì)有一定的提高。整個(gè)系統(tǒng)都旨在確保這家新公司能夠保持其創(chuàng)新性，同時(shí)很好地融入到母公司的運(yùn)作中去。在1993～2000年間，思科公司運(yùn)用該系統(tǒng)共收購(gòu)并消化了51家不同的小公司，而當(dāng)2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅的時(shí)候，正是這些公司的加入讓思科沒有走上其他技術(shù)不成熟公司的道路，順利活了下來并繼續(xù)成長(zhǎng)壯大。          許多在本書中已經(jīng)討論過的管理技巧會(huì)幫助你應(yīng)對(duì)快速變革的環(huán)境。