預(yù)算是管理過程當(dāng)中你逃不開的一部分，有助于你計劃未來的活動，協(xié)調(diào)各部門的關(guān)系，與公司里的每一個人就計劃進行溝通以及監(jiān)督執(zhí)行的過程。          在許多公司，預(yù)算還被用于評估業(yè)績表現(xiàn)。“你做預(yù)算了嗎？”總是人們在進行業(yè)績評估時間的第一個問題。          可這是一個錯誤。我們的建議是，你應(yīng)該把預(yù)算用于計劃、協(xié)調(diào)、溝通交流，但不要用于評估業(yè)績表現(xiàn)。按是否符合預(yù)算來評估業(yè)績會導(dǎo)致公司內(nèi)部進行無休止的游戲，讓你和你的團隊無法發(fā)揮出最優(yōu)水平。          想想看，在預(yù)算期間都發(fā)生了什么。電話打到每一個部門去估計來年的收入與費用，然后游戲就開始了。          如果你是做銷售的，你知道你的表現(xiàn)和收入將取決于你能否按預(yù)算開展工作，那么你就有非常強大的動力去縮減銷售規(guī)模。你會辯駁說按預(yù)算來的話會讓銷售工作很難進行，然而頂頭風(fēng)太強，你也只能將目標定得低些，這樣才能超出人們的預(yù)期。          如果你管理著技術(shù)部門，你會傾向于虛報你的需求，聲稱很多大的項目要來了，所以我們需要資源來應(yīng)付它們。          同時，董事會里那些審核預(yù)算的人卻與銷售和技術(shù)部門恰好持有相反的立場，他們更能從生意的壯大中獲益。于是他們希望把銷售目標定高，而讓花費低些，從而實現(xiàn)利潤的最大化。          結(jié)果就是非常微妙的內(nèi)部談判，形成一個妥協(xié)的預(yù)算方案。銷售部門預(yù)估一個4％的增長，而董事會希望看到8％，而最后的預(yù)算就折中取為6％。了解了這種談判是怎么進行的之后，參與雙方一開始就會采用夸張的手法——銷售部門只報3％，而董事會則要求9％。          你應(yīng)該已經(jīng)明白大致的情況了。整個流程都是在浪費時間，損害人們的積極性，更不利于進行高風(fēng)險高回報的增長項目。如果風(fēng)險比較高，人們就會傾向于低估潛在收益以便獲得較低的預(yù)期。而這對從大局角度思考問題的人則沒有一點激勵。          那么，既然不能實行以預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績評估與薪酬體系，我們建議你采用這樣一個系統(tǒng)，即資金的發(fā)放不能只以內(nèi)部的協(xié)商為依據(jù)，還要進行外在真實世界的比較。公司的業(yè)績完成情況與去年相比怎么樣？與競爭對手比起來怎么樣？這會減少那種無聊的游戲時間，讓每個人都集中到同一個目標上來。          對于大部分公司來說，制定一個可操作的預(yù)算需要以下五個步驟：          1．明確預(yù)期收入。這通常是你的預(yù)算當(dāng)中最不可靠的一個數(shù)字，特別是你的公司剛開始運作或者進入了一個新領(lǐng)域的時候。但基于經(jīng)驗定出一個數(shù)字來也是非常重要的。          2．計算商品銷售的預(yù)期成本。這主要是指你的產(chǎn)品的直接成本——比如工人的工資和原材料的成本。          3．計算其他預(yù)期成本。在這里你可以把研發(fā)、設(shè)計、營銷、管理等費用納入進來。          4．計算預(yù)期的營業(yè)收入。用第一項減去第二、第三項即可。          5．制定其他的方案。這一點很關(guān)鍵。在制定一個可操作的預(yù)算時需要大量的估計，那么萬一估計錯誤怎么辦？所以還要有其他備選方案，這樣你才能對可能的結(jié)果有個總體把握。