公司，自己真正全資擁有的企業(yè)只不過有9家。在另外一個行業(yè)中，生產(chǎn)“微型機器”、棋類游戲和星際旅行娃娃的Lews Galoob玩具公司則把包括應收帳款在內(nèi)的幾乎全部業(yè)務都發(fā)包了出去，而只用大約1 0 0名員工來運作這家具有3 1年歷史、銷售額達7億美元的公司。伯克利商學院的院長Raymond Miles先生把這種經(jīng)營模式稱作“交換機型的公司”，公司實際上在一個由其他機構組成的網(wǎng)絡中充當著中央信息中心和指揮中心的角色。

       對于那些希望迅速擴大市場范圍或提升經(jīng)營能力的小公司而言，這無疑是一個可供選擇的戰(zhàn)略。而對于那些后創(chuàng)業(yè)型大公司而言，這種戰(zhàn)略也同樣具有應用價值。在一些公司中，一部分下屬企業(yè)其實不過是從事市場營銷的分支機構，而另外一部分從事生產(chǎn)制造的企業(yè)和銷售管理部門則被看作是為這些企業(yè)提供服務的“職員”。象這樣的公司就應該認真地思考這樣一個問題：如果實行對外發(fā)包戰(zhàn)略可以提高公司的經(jīng)營彈性，那么是否還有必要繼續(xù)擁有這么多的工廠和雇傭這么多的銷售人員呢？
         總體上講，那些把所有能夠想象得出的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和服務環(huán)節(jié)都集于一身的“百貨商店型的公司”，現(xiàn)在正在被“專營店型的公司”所取代。而這種轉變的核心內(nèi)容就是“突出主業(yè)”。         有些公司在重組的時候，采取了與剝離方式不同的另外一種方式，它們把內(nèi)部服務機構轉變?yōu)槔麧欀行?，允許它們可以同時向公司內(nèi)部和外部的企業(yè)提供服務。這是一種最具 創(chuàng)業(yè)型企業(yè)特色的、以市場為導向的應對措施。
它促使那些管理官僚們轉變成企業(yè)家，并由市場來決定他們是否能為公司增加價值。通過這種轉變，一些公司使原來的內(nèi)部服務部門也具備了贏利能力，比如Data Control出售它的人事服務，施樂向客戶提供后勤和分銷服務，通用汽車代其他公司進行員工培訓，而Security Pacific銀行則利用其數(shù)據(jù)處理與信息系統(tǒng)的優(yōu)勢為其他公司提供服務。
         有些公司雖然沒有允許內(nèi)部管理機構面向外部市場，但是仍然把它們當作內(nèi)部服務供應商來看待。為了使自己的服務有人購買，這些管理機構必須與外部服務供應商進行競爭。General Foods最近改變了以往所有企業(yè)平均分擔管理服務費用的方式，對管理服務的費用采取了“誰用誰付錢”的政策。在舊的體制下，是否使用管理服務并不是由使用者來決定的。