公司會有許多個像你所在部門一樣的團隊，就像辦公室里的爭執(zhí)一樣，公司內(nèi)部各團隊之間的競爭或合作難免會產(chǎn)生許許多多的矛盾，導(dǎo)致一個團隊和另一個團隊之間產(chǎn)生抵觸情緒，甚至有可能相互仇恨。相應(yīng)的，就像部門內(nèi)部矛盾會影響部門成員的工作情緒和工作效率一樣，團隊之間的矛盾也會使公司業(yè)績大大滑坡。作為一名團隊領(lǐng)導(dǎo)，不僅具有維護團隊利益的權(quán)利，更有保證公司效益的職責。所以，化解團隊間的矛盾，無論對團隊還是對公司都是有益的。

1. 調(diào)查原因

當你發(fā)現(xiàn)你的團隊成員對某個團隊產(chǎn)生了厭惡情緒的時候，你最好及時做一些調(diào)查工作。這其中包括證實這類厭惡情緒是否存在，在成員中是否有一定的普及面，而且這種情緒針對的是某個團隊。團隊領(lǐng)導(dǎo)最好還應(yīng)該弄清楚，這種情緒產(chǎn)生的時間，以及產(chǎn)生這類情緒的直接導(dǎo)火索和以往所有可能牽涉的一系列事件。當掌握了第一手的資料之后，不妨找另一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)談一談這個問題。

2. 雙方團隊領(lǐng)導(dǎo)溝通

通過與對方團隊的溝通，可以清楚地了解對方的態(tài)度和立場。所以在這類事件上兩個團隊領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度就顯得十分重要。需要說明的是，如果一個團隊領(lǐng)導(dǎo)和另一個團隊領(lǐng)導(dǎo)仍抱著狹隘的局部主義觀念，完完全全從自己團隊的利益出發(fā)考慮整個事件，那么矛盾是無法解決的。在這個時候團隊領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)該表明自己解決問題的態(tài)度，矛盾已然產(chǎn)生，化干戈為玉帛才是上上之選。所以，在談話中，兩位團隊主要領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)先達成一致，甚至可以保持意見上的異議而實現(xiàn)態(tài)度上的一致。只有這樣，雙方的團隊成員才不會進一步激化矛盾，因為兩位首領(lǐng)都已經(jīng)發(fā)出了緩和、忍讓、談判的友好信號，讓團隊成員們意識到解決矛盾才是雙贏的途徑。

3. 公開對話

準備工作一旦就緒，不妨由兩位團隊主要領(lǐng)導(dǎo)召開大會，邀請雙方的各級代表參加，開誠布公地談一談問題。這當然不會是一件開心的事情。假如公司里有專門處理這一類事情的當事機構(gòu)，那么請他們出面是再好不過的；假如沒有這類機構(gòu)，那么由兩個團隊主要領(lǐng)導(dǎo)共同推薦一兩名仲裁者，由他們坐在兩隊成員中間，傾聽了解情況。會議上的爭執(zhí)是不可避免的，只要言語不過于激烈，讓雙方代表互相訴說一下也未嘗不可。但還是要做到適可而止，如果有人一時克制不住怒火，那么可以用一些主持的技巧，把與會者的注意力轉(zhuǎn)移到事情、矛盾的本身上來。這時可以用提問的方式將話題吸引過來，比如：既然你們對我們的做法表示不滿，那么可不可以請你們詳細地談一下你們所見到的實際情況；或者是：他們說的對嗎，你們當時真的是這樣嗎？這樣的引導(dǎo)，至少有助于雙方代表對于事情的經(jīng)過給予更多的重視。

4. 找到解決方案

最后，促成雙方代表對問題達成一致——這就要看兩個團隊的主要領(lǐng)導(dǎo)以及中立的協(xié)調(diào)人的態(tài)度了。解決方案要以客觀公正和顧全整體利益為原則。雙方應(yīng)該以協(xié)商的態(tài)度，設(shè)身處地地為對方想一想，為公司的利益著想。雙方可能會達到完全和解，彼此產(chǎn)生好感，如果這些目標都很遺憾地未能達到，那么至少在這幾十分鐘的談判中，雙方會對事件的真實情況有進一步的了解，也許在知道了一些事先不被了解的背景之后，雙方會對矛盾的直接導(dǎo)火索有一個更深刻全面的認識。然后，打開以前拿到的第一手材料把幾個核心問題挑出來，在雙方代表面前當眾宣讀，并且分別讓他們闡述各自不同的看法，并從中進行有針對性的調(diào)解，可以說“我們的意思從根本上來說是一樣的”或“你的這一部分觀點我完全同意”之類的話。求同存異將雙方的話題逐漸拉攏，并且將矛盾的焦點細致化、具體化。這樣做有利于矛盾的解決。將已經(jīng)達成一致的問題從材料上刪去，對仍無法達成一致的問題允許雙方保存意見，以備日后商榷。

經(jīng)過上面幾個步驟，團隊間的沖突也應(yīng)該能化解一大半了。接下來的工作就是針對個別員工，對他們作單獨的說服教育工作。