是公司所尋求的某種機會，例如，在一種新興市場中的主導(dǎo)地位，或是由于進入成本很高而只有少數(shù)競爭對手的市場等。   最后一個要素—協(xié)同，說明的是企業(yè)如何通過識別自身能力與機遇的匹配關(guān)系來成功地拓展新的事業(yè)。有些公司，比如說一些企業(yè)集團，他們的戰(zhàn)略可能不包含任何協(xié)同的因素，而另外一些公司則可能因為只有通過重組或管理重心調(diào)整才能實現(xiàn)協(xié)同，而決定放棄一部分聯(lián)合的好處。因此協(xié)同并不是公司戰(zhàn)略的一個必備要素。   安索夫確立了協(xié)同的經(jīng)濟學(xué)含義，亦即為什么企業(yè)整體的價值有可能大于各部分價值的總和。協(xié)同模式的有效性部分地源于規(guī)模經(jīng)濟帶來的好處。例如，通過提高設(shè)備利用率、共用銷售隊伍或統(tǒng)一訂貨等手段，有可能使兩個企業(yè)的成本都得到降低。但是協(xié)同也包括其他一些比較抽象的好處，安索夫把這類好處稱為“經(jīng)理的協(xié)同”。經(jīng)理們有可能把他們在一個企業(yè)中積累的知識和經(jīng)驗應(yīng)用于其他新的企業(yè)。如果新企業(yè)的管理和決策由此得到改善，那么協(xié)同就發(fā)揮了作用。但是相反的情況也有可能發(fā)生。如果某個經(jīng)理對一家公司的業(yè)務(wù)根本不懂，或總是想強行實施不恰當(dāng)?shù)姆桨福敲垂镜墓芾砭蜁夯?，這時協(xié)同的效果就是負(fù)面的。   因此，安索夫強調(diào)經(jīng)理們必須對進入新領(lǐng)域的潛在利益和失敗風(fēng)險都要有所認(rèn)識。他推薦的一個工作步驟是首先分析在不同業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生協(xié)同的可能性，然后再把這種可能性與公司自身各方面的能力進行對比分析。一個步驟可以發(fā)現(xiàn)在管理、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)取得協(xié)同效應(yīng)的可能性。但這還只是理論上的可能性，一家公司能否實現(xiàn)協(xié)同還要取決于公司在各個領(lǐng)域中的能力水平，所以經(jīng)理們也要對公司自身