在會談和集會討論的基礎(chǔ)上，必須指出組織中的各單位都有實施目標。特別是在組織的最高階層，管理的興趣和意愿。理想情況下，一些工作。有重疊的單位愿意主動提出輔助目標管理的意圖。有些單位有目標管。理性興趣，但分散在組織中，不能提供實施目標管理的好機會。同樣，經(jīng)過診斷，組織準備有時需要加強研究會議，有時需要發(fā)現(xiàn)。是實施目標管理的好機會。

(4)目標建立-綜合組織統(tǒng)一水平。全組織的目標或全組織的目標或目標是由高級主管集會，通常是在意見一致的情況下決定的。這一步在高級階段非常重要，在中、低三階層互動的情況下必須實現(xiàn)中低三階層的目標。以高級主管會議為參考。

(5)目標建立-單位水平。一般情況下，團隊在意見一致的情況下，為了達到全組織和各單位的目標。這里強調(diào)的目標是更高單位及其附屬單位的互助過程。

(6)目標建立-個人水平。這一步從個人的具體目的決定開始，基于適當?shù)臅r間和結(jié)果。標準。如有必要，這個人的上級可以準備一份下屬的工作目標表，然后上級和。下屬討論，修改，決定下屬的目標。然后討論的是團隊集會，團隊。各成員討論別人的目標，提出建議，最后同意對方的工作目標。步驟..6是真的。團隊成員同意自己的責任。如果需要重新定義每個成員的主要責任，以下程序可視為步驟。

準備步驟:(1)團隊成員擬出每個人。

主要責任；(2)團隊成員與上級討論、修改并同意。

主要責任；(3)團隊成員在集會討論中最終決定主要責任。

(7)性能回顧。

在持續(xù)的基礎(chǔ)上，上級或下屬在需要回顧表現(xiàn)時主動開始討論；團。團隊討論是在擬議的會議上進行的，這一步的外部或內(nèi)部因素建議，最初的目的。標有修正的需要時，最適實施。如果清理許可證，此修正應(yīng)在團隊中進行。在討論中做出決定。在某一特定時期結(jié)束時，每個管理者都準備了自己的列。目標報告，然后與上級討論。這份報告是在團隊會議上提出的，討論和分析實現(xiàn)目標時遇到的幫助或阻力。每個階層都有這個回顧過程。施(包括組織、單位括組織、單位和個人)，并在較低的階層實施。整理數(shù)據(jù)的最佳方法。

(8)再診斷。在這一步中，有必要再次診斷合作目標管理的實施過程以及是否有其他單位。引用目標管理。目標管理對組織有幫助嗎？有障礙嗎？在什么方面？假設(shè)目標。如果在目標管理過程中不能完成工作，實施標準建立和績效審查是敷衍塞責。如果目標管理的實施使人與人之間的關(guān)系緊張，那么目標管理的有效性。另一方面，如果上級、下屬和團隊發(fā)現(xiàn)目標管理可以讓他消失。這種合作的目標管理是表現(xiàn)或培養(yǎng)能力，他們認為一切都沒有問題。朝著提高組織效率的大道邁進。

(9)再循環(huán)。可通過上述工作進入再循環(huán)過程。創(chuàng)造條件，將目標狀態(tài)的可能性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。