美國(guó)沃爾瑪公司總裁薩姆•沃爾頓曾說(shuō)過(guò)：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。因?yàn)樗俏覀兂晒Φ恼嬲P(guān)鍵之一。”

溝通就是為了達(dá)成共識(shí)，而實(shí)現(xiàn)溝通的前提就是讓所有員工一起面對(duì)現(xiàn)實(shí)。通過(guò)信息共享、責(zé)任分擔(dān)實(shí)現(xiàn)良好的溝通交流。同激勵(lì)員工的每一個(gè)因素都必須與溝通結(jié)合起來(lái)一樣，激勵(lì)性團(tuán)隊(duì)建設(shè)的整個(gè)過(guò)程也必須依靠溝通。從某種意義上講，溝通已成為現(xiàn)在員工潛意識(shí)的重要部分，是員工激勵(lì)的重要源泉。重視每一次溝通所產(chǎn)生的激勵(lì)作用，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)員工的最大幫助就是心存感激。“士為知己者死”，企業(yè)管理者“理解、認(rèn)同”的“滴水之恩”也必將換來(lái)員工的“涌泉相報(bào)”。

溝通激勵(lì)，需要盡可能地與員工進(jìn)行交流，使員工能夠及時(shí)了解團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的所思所想，領(lǐng)會(huì)上級(jí)意圖，明確責(zé)權(quán)賞罰，避免推卸責(zé)任，徹底放棄“混日子”的想法。而且，團(tuán)隊(duì)成員知道得越多，理解就越深，對(duì)企業(yè)也就越關(guān)心。一旦他們開(kāi)始關(guān)心，他們就會(huì)爆發(fā)出數(shù)倍于平時(shí)的熱情和積極性，形成勢(shì)不可擋的力量，任何困難也不能阻擋他們。這正是溝通的精髓所在。

如果團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者不信任自己的成員，不讓他們知道團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展，團(tuán)隊(duì)成員就會(huì)感覺(jué)自己被當(dāng)作“外人”，輕則會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)成員士氣，造成部門(mén)效率低下；重則使團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者與成員之間形成相互不信任的敵意，產(chǎn)生嚴(yán)重隔閡，無(wú)法達(dá)成共識(shí)。因此，要建立激勵(lì)性團(tuán)隊(duì)必須建立良好的信息共享機(jī)制，保證溝通暢通，發(fā)揮溝通激勵(lì)的強(qiáng)大作用。

2. 目標(biāo)激勵(lì)

行為學(xué)家認(rèn)為：人的動(dòng)機(jī)多起源于人的需求欲望，一種沒(méi)有得到滿(mǎn)足的需求是激發(fā)動(dòng)機(jī)的起點(diǎn)，也是引起行為的關(guān)鍵。因?yàn)槲吹玫綕M(mǎn)足的需求會(huì)造成個(gè)人的內(nèi)心緊張，從而導(dǎo)致個(gè)人釆取某種行為來(lái)滿(mǎn)足需求以解除或減輕其緊張程度。

目標(biāo)激勵(lì)就是把團(tuán)隊(duì)的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。為了解除這一需求給他帶來(lái)的緊張，他會(huì)更加努力地工作。在團(tuán)隊(duì)成員取得階段性成果的時(shí)候，還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給團(tuán)隊(duì)成員。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)必須注意三點(diǎn)：一是目標(biāo)設(shè)置必須符合激勵(lì)對(duì)象的需要。即要把激勵(lì)對(duì)象的工作成就同其正當(dāng)?shù)墨@得期望掛起鉤來(lái)，使激勵(lì)對(duì)象表現(xiàn)出積極的目的性行為。二是提出的目標(biāo)一定要明確。比如“本月銷(xiāo)售收入要比上月有所增長(zhǎng)”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷(xiāo)售收入要比上月增長(zhǎng)10%”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。三是設(shè)置的目標(biāo)既要切實(shí)可行，又要具有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)難度太大，讓人可望而不可即；目標(biāo)過(guò)低，會(huì)影響人們的期望值，難以催人奮進(jìn)。無(wú)論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹(shù)上的蘋(píng)果那樣，站在地上摘不到，但只要跳起來(lái)就能摘到。正確的做法應(yīng)將長(zhǎng)期計(jì)劃與短期目標(biāo)結(jié)合起來(lái)運(yùn)用。

3. 參與激勵(lì)

參與激勵(lì)是通過(guò)給予員工參與團(tuán)隊(duì)管理的機(jī)會(huì)，來(lái)調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性的激勵(lì)方法。參與激勵(lì)的實(shí)現(xiàn)方式通常是吸取并實(shí)施團(tuán)隊(duì)成員的合理化建議。合理化建議是司空見(jiàn)慣的方式，但是，在實(shí)踐中效果并不令人滿(mǎn)意。通常在實(shí)施初期能吸引團(tuán)隊(duì)成員參與，但是，因?yàn)樽罱K的建議往往不被重視，更不被釆納，最終挫傷團(tuán)隊(duì)成員積極性，使合理化建議形同虛設(shè)。激勵(lì)性團(tuán)隊(duì)必須建立順暢的吸取實(shí)施合理化建議的通道，使其能夠具有持續(xù)性，這樣才能有持續(xù)的激勵(lì)效果。

日本松下公司成功地實(shí)施了合理化建議措施，起到了激勵(lì)作用，其做法有下面幾個(gè)關(guān)鍵步驟：一是組建合理化提議小組；二是成立固定的改善提案評(píng)估委員會(huì)；三是對(duì)評(píng)選出的提案，相應(yīng)提議人員要發(fā)言，闡明提案的內(nèi)容、原因以及預(yù)期效果；四是重視建議的執(zhí)行；五是對(duì)提出建議者給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

4. 危機(jī)激勵(lì)

危機(jī)意識(shí)其實(shí)就是一種強(qiáng)烈的生存意識(shí)，團(tuán)隊(duì)具有一定的危機(jī)意識(shí)才能獲得更好的生存空間。在當(dāng)今激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，團(tuán)隊(duì)的生存環(huán)境可謂是瞬息萬(wàn)變，自身資源狀況也在不斷的變化，團(tuán)隊(duì)發(fā)展的道路因此而充滿(mǎn)危機(jī)。正因?yàn)檫@樣，任正非才會(huì)警告員工：“華為的冬天很快就要來(lái)臨!”惠普公司原董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官普拉特才會(huì)說(shuō)：“過(guò)去的輝煌只屬于過(guò)去而非將來(lái)。”海爾集團(tuán)以“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰”為生存理念，使企業(yè)保持蓬勃向上的發(fā)展勢(shì)頭；小天鵝公司實(shí)行“末日管理”戰(zhàn)略，堅(jiān)守“企業(yè)最好的時(shí)候，也就是最危險(xiǎn)的時(shí)候”的理念，因此做到了居安思危，防患于未然。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)危機(jī)的感受是深刻的，但一般團(tuán)隊(duì)成員并不一定能感受到這些危機(jī)，特別是不在市場(chǎng)一線(xiàn)工作的那些員工。很多員工都容易滋生享樂(lè)思想，他們認(rèn)為自己收入穩(wěn)定，高枕無(wú)憂(yōu)，工作熱情也日漸衰退。因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有必要向團(tuán)隊(duì)成員灌輸危機(jī)觀念，樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，重燃團(tuán)隊(duì)成員的工作激情。同時(shí)，這也有助于團(tuán)隊(duì)成員理解和支持企業(yè)管理者所釆取的一些無(wú)奈之舉。

激勵(lì)專(zhuān)家認(rèn)為，通過(guò)以下措施，可以有效地樹(shù)立員工的危機(jī)意識(shí)：一是向團(tuán)隊(duì)成員灌輸企業(yè)前途危機(jī)意識(shí)；二是向團(tuán)隊(duì)成員灌輸他們的個(gè)人前途危機(jī)；三是向團(tuán)隊(duì)成員灌輸企業(yè)的產(chǎn)品危機(jī)，激發(fā)創(chuàng)新能力；四是在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部積極開(kāi)展自我競(jìng)爭(zhēng)（技能）、自我淘汰（產(chǎn)品）；五是用客戶(hù)對(duì)團(tuán)隊(duì)的負(fù)面評(píng)價(jià)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。

5. 績(jī)效激勵(lì)

績(jī)效評(píng)價(jià)是團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，也是團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的重要手段。團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)管理者應(yīng)該根據(jù)目標(biāo)負(fù)責(zé)人的實(shí)際績(jī)效，及時(shí)進(jìn)行溝通交流，對(duì)績(jī)效優(yōu)異者進(jìn)行鼓勵(lì)和肯定，指出其應(yīng)進(jìn)一步改進(jìn)和完善之處，確定新的努力目標(biāo)和方向。同時(shí)，績(jī)效和薪酬結(jié)合更能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)目標(biāo)。

《商業(yè)周刊》的一份調(diào)查報(bào)告顯示，有59%的員工認(rèn)為，激勵(lì)他們的最好方法就是直接說(shuō)出他們的工作是如何幫公司賺錢(qián)的。77%的經(jīng)理也是這樣認(rèn)為。具體如何操作？部門(mén)經(jīng)理先找出公司最看重的關(guān)于業(yè)績(jī)的那些重要數(shù)字，向員工解釋公司的現(xiàn)金流、收入和利潤(rùn)之間的區(qū)另I],以及如何閱讀利潤(rùn)表和資產(chǎn)負(fù)債表，讓員工能把自己的工作與部門(mén)和公司的最終贏利水平聯(lián)系起來(lái)。