收購公司方不僅應對自己的目標有十分明確的認識，而且也應對被收購公司經理們不安的心理和不穩(wěn)定的態(tài)度具有足夠的敏感性。在雙方對那些深深根植于各自公司文化土壤中的能力進行共享之前，它們必須首先相互學習、相互適應。
         這份研究報告集中討論了生產設施分布在不同國家的美國公司所采用的各類協(xié)調項目。弗萊厄蒂發(fā)現(xiàn)，在管理類的學術文獻中，對國際化生產制造的協(xié)調管理是一個相對受到忽視的話題，而她這篇文章的目的就是要對那些通過特定的協(xié)調項目而實現(xiàn)了協(xié)同的公司的經驗進行描述。她的研究對象包括兩家化工企業(yè)、兩家電子企業(yè)和一家重型設備制造商。盡管F l a h e r t y所研究的這些企業(yè)已經對生產設施的布局進行了合理化調整，或是正在準備這樣做，但是所有這些企業(yè)都計劃繼續(xù)使用在全球多設廠的制造戰(zhàn)略。正因為這種原因，這項研究的目標不是如何從制造過程中獲得規(guī)模效益，而是如何從各個工廠之間的信息共享和技能傳播中獲取效益。
         一個協(xié)調項目是否與當地的具體條件和工廠的工作目標相吻合是由當地工廠的經理及其下屬判定的，而項目的實施權利仍保留在企業(yè)這個層級上，在整個項目的實施過程中，幾乎沒有行政管理人員的參與。這類協(xié)調項目涉及從支持服務到制造工藝等多種內容，而由此獲得的效益包括采購專業(yè)人員通過對專長和信息的共享而增強了談判實力，一個美國公司通過分享日本同行的知識和技能而使經營業(yè)績獲得改善等。弗萊厄蒂發(fā)現(xiàn)，一些項目的成功可以引發(fā)另外一些更為復雜的項目，而且通過與其他工廠的聯(lián)接，一些工廠實現(xiàn)了意料之外的顯著效益。由于那些顯得過于復雜的項目或是不能產生直接效益的項目經常被經理們否決，所以穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營的項目實施策略看起來還是十分重要的。          建議尋求對國際化生產制造方式進行更好地協(xié)調管理的公司，讓當地機構的低層職員負責識別和實施各種特定的協(xié)調項目，因為他們是對自己所在機構的環(huán)境條件和需求最了解的人。然而漸進的策略可能意味著公司要放棄一些眼前的機會，例如，弗萊厄蒂的樣本企業(yè)中的經理就對一些復雜的項目予以了否決，而I C I則降低了它對B e a t r i c e收購效果的期望。但是在管理文獻中所記載的為數不多的成功事例中，我們還是可以看到這些公司的身影的。