1）組織基礎(chǔ)運營層面

首先從組織內(nèi)部的基礎(chǔ)運營層面來看，也許在我們?nèi)粘５墓ぷ鳟?dāng)中，經(jīng)常會聽到各種各樣的聲音甚至一些比較消極的抱怨或不滿，當(dāng)然有的員工可能是不明白或者只是礙于情面也有的就干脆不發(fā)言任由發(fā)生,例如；

（D公司擬定的那份報銷制度這部分到底是什么意思，怎么這么多條件，看得頭都大了？

（2） 這份制度里面很多跟我無關(guān)的嘛，算了，不研究了,遇到了再說？

（3） 這份制度的語言文纟芻纟芻的，還好我們的中文水平比較高,否則就這個還得給我培訓(xùn)個幾天才行；

（4） 這個制度都是這個那個的要求，怎么就沒有說怎么幫我能比較好地完成這個事情呢？

（5） 公司里面有這個制度嗎，我怎么一點印象都沒有？

（6） 要是我們按照這個制度來做的話，工作量要翻一倍了，因為之前整理的數(shù)據(jù)又要修改調(diào)整對照到這里來處理；

（7） 這個制度不是上個月已經(jīng)調(diào)整過了嗎，你怎么還是用之前的制度來申請；

（8） 這個事情根據(jù)制度來執(zhí)行搞得每次都要經(jīng)過我這邊，又要轉(zhuǎn)給別人來處理。

綜合分析這些情形，我們簡單總結(jié)其實就是針對內(nèi)部管理規(guī)章制度理解不清晰的問題，這樣就可能會造成很多的制度執(zhí)行不到位、或者執(zhí)行起來費時費力、甚至偏差很大。對于制定這些規(guī)章制度的人員來說，其初衷肯定是好的，既要顧及整個公司整體的要求，又要考慮執(zhí)行者的一些想法或各種不同的情況，但若只是通過文字語言來統(tǒng)一發(fā)布,最終還是會存在各自理解不一樣的情況;但若是通過現(xiàn)場培訓(xùn)的方式來做，這樣的培訓(xùn)成本會翻上幾倍,因為制度本身也是經(jīng)常在變化的，總不可能因為一次小調(diào)整就要培訓(xùn)。要解決這方面的問題，我們盡可能從以下方式入手來解決：

（1） 多一些“圖形化+表單化”的模式形成制度,盡可能減少純文字性語言；

（2） 對已有數(shù)據(jù)盡量自動關(guān)聯(lián)進來，避免重復(fù)錄入和整理；

 

(3)可提供相應(yīng)的簡單化幫助；

(4)有相關(guān)的參考示例和常見問題分析；

(5)可積累相關(guān)的意見或建議；

(6)每個環(huán)節(jié)上要填寫的內(nèi)容很明確，把非本環(huán)節(jié)的內(nèi)容盡可能去掉；

(7)填寫的表格的要求明確,如填寫數(shù)字的就不允許填寫文字；

(8)可明確告知后續(xù)環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)方向和要求分別有哪些。

2)跨區(qū)域、機構(gòu)、部門的工作協(xié)調(diào)層面

其次是比較有針對性的工作事務(wù)協(xié)調(diào)的問題，特別是跨部門、跨機構(gòu)、跨區(qū)域的協(xié)調(diào)問題，造成這方面也有很多方面的原因，例如：

(1)本身職責(zé)引起的本位主義，只限于所負(fù)責(zé)的工作范圍之內(nèi)；

(2)員工工作意識的引導(dǎo)，不同性格的人員對事情的負(fù)責(zé)態(tài)度或意識也有差異；

(3)工作計劃和時間的沖突,引起多方之間的工作安排難以統(tǒng)一吻合；

(4)不同區(qū)域本身的文化和特點也有所差異；

(5)針對配合的工作所需要的基本共用信息的不及時提供或者不對稱；

(6)對所執(zhí)行的工作要達(dá)到的目標(biāo)或規(guī)劃有各自理解的角度不一。

這些情況里面有的原因是跟內(nèi)部組織的文化氛圍相關(guān)，有的跟信息不匹配有關(guān)即各自的工作態(tài)度和意識一致,但理解和觀點會有差異，相信這方面的差異問題是可以通過一定的技術(shù)手段來進行解決。例如針對這些信息不匹配、或不對稱、或滯后的情況，通過一定的機制并輔以相應(yīng)的信息化系統(tǒng)包括協(xié)同管理平臺軟件(OA)來支撐。這種情況在我們很多的企業(yè)組織中經(jīng)常發(fā)生在相鄰上下游的兩個部門之間，隔離比較遠(yuǎn)或相關(guān)性不強的兩個部門由于本身工作銜接性不強,這方面出現(xiàn)的情形相對較少,例如組織中的銷售與項目部之間，在項目人員接手一個項目的時候,如果前期對所接手的項目背景信息一無所知的話，那這個項目一開始切入肯定會出現(xiàn)問題，并會給對應(yīng)的客戶造成不專業(yè)或不用心工作的感覺。也許有的人會說那只要剛接手的時候大家開個會議就可以解決啊,是的,這種會議的方式是能解決一部分但不能解決全部，因為開會的時候銷售人員所傳遞的信息也有可能不全面甚至?xí)z漏一些重要信息。這里建議二合一的模式，即前期銷售人員在與客戶日常交流過程當(dāng)中形成交流備忘、同時針對一些關(guān)鍵信息形成固定的表格模板讓銷售人員定期更新填寫、再開會拿出這些信息分別與項目相關(guān)人員進行交流,這種模式才會比較完整的保留原始信息,避免一些在溝通過程中可能存在的信息丟失或偏差的情況。

另外，日常工作信息及時記錄的機制可以在整個組織內(nèi)推廣，并且把已經(jīng)確定的信息點全部表格化并與關(guān)鍵節(jié)點人員確定，特別是針對遠(yuǎn)距離的跨區(qū)域之

 

間的溝通更為重要。在基于這種信息完善的基礎(chǔ)之上，釆用針對不同對象所需要關(guān)注的信息，采用信息聚合和推送的模式推送出去，避免一些信息在傳遞過程中的二次傳遞失真以及出現(xiàn)的多重信息源(這樣會導(dǎo)致信息的混亂，甚至有真假之分)。

4.1.3從應(yīng)用的角度分析:流程制度落實、知識分享、溝通協(xié)作、組織透視

對于應(yīng)用協(xié)同管理平臺軟件(OA)最關(guān)鍵的還是在內(nèi)部能實現(xiàn)哪些應(yīng)用，這些應(yīng)用是否能夠真正執(zhí)行起來、輔助到日常工作、讓整個組織的運作效率和質(zhì)量有所提高，這里我們重點可以從以下五個方面來分析協(xié)同管理平臺軟件(OA)的應(yīng)用價值，對于很多組織也可以重點從這幾個方面去考慮如何去構(gòu)建其應(yīng)用，并不斷地深化,讓這些價值可持續(xù)的發(fā)揮作用。

1)流程制度落實

首先一點還是我們之前也大概提到過的內(nèi)部管理制度落實,是否可以通過流程化加表格化的方式來執(zhí)行，形成整個組織統(tǒng)一化的制度執(zhí)行和管理平臺。因為從一些組織的實際情況有兩種，一是已有相應(yīng)的規(guī)章管理制度，但都是文字型的表述,讓員工理解和執(zhí)行起來有所困難;二是把文字型的制度轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的流程圖和表格，但在執(zhí)行的時候還是需要人工的跟進和填寫數(shù)據(jù),造成難以進行分析工作流轉(zhuǎn)的各環(huán)節(jié)是否有滯后以及相應(yīng)的問題原因在哪里，這樣就會導(dǎo)致后續(xù)要進行優(yōu)化改善的無從下手。所以我們?nèi)粢嬲Ｍ@些規(guī)章管理制度能夠落實，并讓制度能起到該有的作用，我們可以從以下幾點來判斷是否達(dá)到：

(1)組織內(nèi)所有類型的管理規(guī)章制度是否全部已經(jīng)流程化和表格化；

(2)這些轉(zhuǎn)化后的制度是否都可以電子化運行；

(3)是否把相關(guān)聯(lián)的制度通過一定的鉤稽關(guān)系進行對接起來；

(4)對于一些比較難以理解的內(nèi)容是否有相關(guān)的參考和示例幫助；

(5)員工是否都可以很自覺地執(zhí)行使用,而非傳統(tǒng)手工模式；

(6)是否對表格的數(shù)據(jù)填寫要求都已經(jīng)很清楚了；

(7)是否可降低對管理規(guī)章制度的培訓(xùn)力度；

(8)是否可自動提供表格中所需要的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；

(9)是否可對所需要辦理的后一個環(huán)節(jié)直觀的告知；

(10)是否可很方便的跟蹤后續(xù)環(huán)節(jié)處理的進展；

(11)是否可以很方便得到所需要的相關(guān)提醒或辦理程度；

(12)是否可以實時記錄每個環(huán)節(jié)處理的時效并可統(tǒng)計分析；

(13)是否可以對不同的機構(gòu)、部門或崗位人員對所負(fù)責(zé)工作環(huán)節(jié)的時效統(tǒng)

 

（14） 這些數(shù)據(jù)是否可隨時取岀并給到相應(yīng)的統(tǒng)計報表；

（15） 是否可以直觀的呈現(xiàn)相關(guān)的數(shù)據(jù)和統(tǒng)計。

2）知識經(jīng)驗分享

知識對所有組織、所有人員起到的作用越來越明顯，把這些知識全部轉(zhuǎn)化成組織的業(yè)務(wù)支撐力量，我們也需要建立整個組織統(tǒng)一化的知識管理平臺，包括把知識的自動積累、不同對象的分享推送、并可以很好地利用到實際業(yè)務(wù)工作當(dāng)中去。

作為組織最大財富的知識,沒有得到積累、共享和利用，并且隨著人員流動而喪失o我們需要從不同的地方收集信息:打電話，找文件,等待他人幫助，接收電子郵件和備忘錄。但是，這種信息獲取方式取決于個人能力，以及他人是否愿意提供?？傊?，獲取信息的效率太低?，F(xiàn)在,很多組織致力于使用群組和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)對數(shù)據(jù)庫的快速、便捷的訪問，但信息仍然需要被復(fù)制，組織仍然需要維護不同的數(shù)據(jù)庫。

知識管理的目的是對文件的存放、閱讀和査找進行有效的組織與控制，并提供快捷的檢索工具。主要包括:知識文檔管理、檔案文件管理、合同管理、知識文檔權(quán)限管理、制度規(guī)范管理。

建立組織規(guī)模的知識管理機制，將目前主要由員工個人維護管理的文檔，集中在部門、公司一級進行管理，在這個基礎(chǔ)上實現(xiàn)文檔在組織范圍內(nèi)的共享和傳遞。“層次化”管理各種文檔，如參考檔案管理的模型和思路，將各種文檔分門別類進行層次化的目錄管理，以及使用關(guān)鍵字或全文索引，方便員工檢索和查閱文檔。實現(xiàn)對知識文檔處理周期的管理，包括文檔的撰寫、審閱、批準(zhǔn)、發(fā)布、存檔等各個環(huán)節(jié)。對知識文檔進行版本控制，保證員工所訪問的是最新和有效的文檔。實現(xiàn)知識文檔處理過程的工作流自動化，如自動發(fā)送審批請求、自動催辦等。

更有效地進行安全性控制，在加強制定和實施組織知識保密制度的同時，以信息技術(shù)的手段對各種文檔實行分層次、分級別的權(quán)限管理，通過系統(tǒng)日志等手段對重要文檔的使用情況進行監(jiān)督管理。

對于整個組織除了這些顯性的知識文檔的管理之外，還有一部分就需要通過一定的機制把員工工作過程當(dāng)中的隱性知識進行積累共享管理起來,例如對一些常見問題的分析維度（一般可從哪幾個維度去分析出現(xiàn)這類問題的原因）、原因所在（一般會由哪些具體原因造成）、相應(yīng)的解決思路和辦法（針對每個原因整體從哪些角度去解決以及具體的解決辦法）、參考示例（之前解決這些問題的實際示例參考）等。形成對這方面的自動積累，除了一定的共享文化來支撐外,重點還是可以考慮與日常的工作流程完美結(jié)合，讓這些知識點既可產(chǎn)生于工作

 

流程中，又可以讓積累的知識服務(wù)于工作當(dāng)中。當(dāng)然這些日常積累的知識信息,并不代表適用于所有的員工和工作，這里為了保證這些知識的有效利用和能真正幫助到業(yè)務(wù)工作，我們還可以定期地對這些知識進行整理優(yōu)化,并跟進組織實際情況，把一些知識點轉(zhuǎn)化成內(nèi)部的管理制度,達(dá)到知識與制度的相互促進，即通過一些制度促進內(nèi)部知識管理體系的健全和完整、通過知識來完善制度的有效和對工作的促進。

3）溝通協(xié)作辦公

除了之前談到的兩點有規(guī)則性的溝通方式之外，對于組織內(nèi)的工作交流方式應(yīng)該還需要多種多樣，因為再齊全的流程管理制度也不可能涵蓋所有框架和所有執(zhí)行的細(xì)節(jié)點，特別是具體事項在推進過程當(dāng)中隨時隨地要與團隊中其他成員進行溝通，這種比較靈活的溝通模式必然會持續(xù)的存在于組織體系中，例如email溝通方式、即時通訊工具溝通方式、電話溝通方式、會議交流方式、具體事項協(xié)作交流方式等等。使用這種靈活的溝通模式一般會有以下幾個特性：

（1） 對象的不明確性：由于團隊成員的臨時組建，需要靈活的可隨時隨地跟團隊成員交流，可以根據(jù)內(nèi)容或時間的不同與不同的對象或某個小組直接交流。

（2） 時間的不規(guī)則性：由于不同成員的工作計劃時間都有各自的安排，要等到團隊所有成員時間一致，目前對于很多組織比較難，所以員工希望隨時可以跟其他成員交流，加快具體事項的處理進展。

（3） 內(nèi)容的非框架化:對于一些溝通的內(nèi)容并不是都可以表格化的，即使要進行表格化也可以帶來兩方面的影響，其一因為本身的規(guī)律性不強或價值不高,其二要進行表格化的內(nèi)部成本也會很高。

（4） 之間的理解程度不一：由于不同成員本身之間的文化或角色及習(xí)慣等一些思維的不同,若都是采用文字性的內(nèi)容進行溝通，容易造成一句話有不同的理解甚至曲解的可能。

（5） 交流心理影響：即使我們要求員工辦公的時間內(nèi)能盡可能的職業(yè)化，但有時也難免有一些工作上的情緒，所以釆用當(dāng)面交流的方式，第一是可以當(dāng)面感知到對方的一些表情，第二還可以保持雙方之間良好的溝通氛圍。

當(dāng)然，這些溝通方式不僅是孤立存在于一個組織所有的環(huán)節(jié)當(dāng)中的，針對具體的事情可靈活釆用多種模式來進行，但關(guān)鍵的一點是一定要把握好的，即是對這些溝通的內(nèi)容、溝通的對象、溝通的過程等信息都能夠?qū)崟r的記錄或總結(jié)下來，以便后續(xù)回査的時候，能夠很快了解當(dāng)初的一些情景和內(nèi)容,避免遺忘或相互扯皮的情況發(fā)生。

同時，針對“知識經(jīng)驗分享”，這種靈活溝通模式也會產(chǎn)生很多隱性的知識,這方面也需要跟知識管理體系結(jié)合在一起，即通過把這些溝通的內(nèi)容分階段進

行分析和記錄積累,并對這些溝通的內(nèi)容形成一定沉淀，并轉(zhuǎn)化到內(nèi)部的知識庫當(dāng)中。既可以解決原始知識的積累問題，又因為本身這些知識信息內(nèi)容具有很強的實戰(zhàn)價值，可以更容易的幫助到實際工作。

4)信息聚合推送

隨著組織的不斷發(fā)展，內(nèi)部已逐漸積累各種業(yè)務(wù)資料、規(guī)章制度、知識經(jīng)驗等信息，需要能快速把這些信息推送至每位員工等，還包括：

(1)根據(jù)組織內(nèi)部不同崗位、不同部門、不同下屬機構(gòu)的員工本身的工作范疇,建立內(nèi)部的統(tǒng)一的不同級別的信息門戶，信息門戶的展現(xiàn)形式、內(nèi)容都可以根據(jù)用戶的不同個性化的展現(xiàn),可根據(jù)組織的CI形象快速調(diào)整信息門戶的展現(xiàn)樣式。

(2)將組織的規(guī)范規(guī)章制度的整理、分類、推送、搜索，包括:法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)、組織標(biāo)準(zhǔn)及制度(崗位管理標(biāo)準(zhǔn)、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、綜合管理制度)、資料和指引(即某些制度的詳細(xì)解釋或?qū)嵤┘?xì)則)、各部門各崗位的職責(zé)、規(guī)范、規(guī)定等及其指引。指定人員可以創(chuàng)建和修改規(guī)范制度，其他人員只可以查看規(guī)章制度,避免這些制度沉入大海沒有讓員工真正知曉和消化。

(3)由于所處部門、所在崗位的不同，需滿足員工可自定義日常工作所需關(guān)注的信息及不同的處理事項。達(dá)到根據(jù)不同的對象有針對性地進行信息的聚合并主動推送到有需要的員工，讓這些信息發(fā)揮該有的作用。

(4)信息門戶的展現(xiàn)形式、內(nèi)容都可以根據(jù)用戶的需要的不同，個性化的展現(xiàn)需求日益旺盛，各種信息資源也越來越豐富多樣化，但分散在各個部門和各個下屬單位的信息資產(chǎn)缺乏有效的管理。企事業(yè)單位須以領(lǐng)導(dǎo)決策為導(dǎo)向，進行信息釆集、匯總、存儲、管理、統(tǒng)計分析、統(tǒng)一發(fā)布，使各類用戶能夠快速獲得應(yīng)得到的信息。

(5)組織內(nèi)部存在很多應(yīng)用系統(tǒng)，可以借助信息門戶系統(tǒng)實現(xiàn)對其他第三方系統(tǒng)的界面整合，例如郵件、Erp、財務(wù)、Hr等軟件。通過后臺的SSO單點登陸的設(shè)置，實現(xiàn)對用戶名以及密碼的同步認(rèn)證。

(6)對于一些純Web的信息系統(tǒng)，需要通過對其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)頁面能直接展現(xiàn)并快速進入到各個系統(tǒng)中，即需要在信息門戶中可以看到各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的頁面或統(tǒng)計報表數(shù)據(jù)。

(7)權(quán)限要求：針對不同的門戶可自定義分權(quán)管理維護者，并約束查看范圍。

通過這種信息聚合和推送的方式，幫助我們建立組織內(nèi)部統(tǒng)一有規(guī)則的信息發(fā)布平臺(統(tǒng)一發(fā)布內(nèi)部綜合新聞、人事新聞、業(yè)務(wù)新聞、通知公告、動態(tài)資訊、規(guī)章制度、外部報道等動態(tài)信息)、內(nèi)部文化傳播中心(快速傳播企業(yè)文化、員

 

工天地、電子期刊、雜志刊物、組織大事記）、外部情報信息收集聚合地（相關(guān)行業(yè)的動態(tài)發(fā)展、競爭合作對象的外部信息、相關(guān)政策情報）、信息化系統(tǒng)的統(tǒng)一入口。

5）組織運作透視

針對整個組織的日常運營的透視,可從上而下的分層了解到對應(yīng)下屬組織、部門、崗位甚至人員的工作目標(biāo)、完成進展情況、工作匯報、所掌控的資源情況、行政數(shù)據(jù)、統(tǒng)計報表等信息，既方便組織管理決策者對所需要數(shù)據(jù)統(tǒng)計的需求,又可滿足上級對下屬的工作快速協(xié)助以及監(jiān)控督辦。

在組織日常運作過程當(dāng)中，我們有時會發(fā)現(xiàn)有的組織經(jīng)常發(fā)生以下幾種情況：

（1） 高層領(lǐng)導(dǎo)要業(yè)務(wù)部提供這個季度的合同訂單數(shù)據(jù)，想查看哪個區(qū)域的訂單情況比較好、哪個區(qū)域的訂單有所下降,業(yè)務(wù)部之后安排人員單獨收集各區(qū)域的訂單數(shù)據(jù)并給到商務(wù)部進行統(tǒng)計核算,但由于都是人工核算,最后看到的數(shù)據(jù)統(tǒng)計跟以往的風(fēng)格大相徑庭。

（2） 一位中層部門經(jīng)理想了解其下屬一小組的下一周工作安排，但這位組長反饋還需要各個組員先分別填好再由組長來匯總并做相應(yīng)的總體調(diào)整,但這個小組的其中一位成員就是慢了一天，那這些部門經(jīng)理就想直接先了解這位成員之前的工作安排如何。很多時候組長就沒有辦法一下子拿出來給到部門經(jīng)理，實際上我們希望達(dá)到的是部門經(jīng)理可隨時隨地地就了解其下屬各成員的工作計劃安排，這樣在與組長溝通之前就能快速到位并分析其中存在的問題所在及后續(xù)應(yīng)該要調(diào)整的方向。

（3） 有的領(lǐng)導(dǎo)并不一定要等到月底或年底才想知道一些統(tǒng)計數(shù)據(jù),可能在一些空閑的時間內(nèi)就希望先總體了解下，如按照不同區(qū)域看看公司從年初到現(xiàn)在這段時間下來合同訂單的情況如何、人員的穩(wěn)定性如何、知識積累的情況如何、一些審批流程的時效如何等各種需求。

類似這樣的需求或情景應(yīng)該還有很多,歸結(jié)一點是能實時的對組織的運作過程可以透視化，但其中需要注意的是相應(yīng)的權(quán)限控制，不能透視非管轄范圍內(nèi)的工作、數(shù)據(jù)或內(nèi)容，否則容易造成內(nèi)部管理的混亂或員工心態(tài)的不平衡。

要達(dá)到這個透視的層面，按照傳統(tǒng)的人工管理模式，基本上是不可能的，能做到的也就是制定的一個周期或者提前幾天讓相應(yīng)的人員進行準(zhǔn)備，而不可能實時、隨時隨地地方式進行。所以我們也只能借助于信息化系統(tǒng)的手段來體現(xiàn),通過按照區(qū)域、不同機構(gòu)、不同部門、甚至崗位以及按照時間周期、或者數(shù)據(jù)類型、數(shù)據(jù)不同的屬性等各種模式來透視，以及對工作處理的時效分析、不同維度的對比環(huán)比分析。