OA初創(chuàng)階段傳統(tǒng)投行團隊“個性化”的管理模式越來越不能適應(yīng)投行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要

投資銀行作為“金融業(yè)皇冠上的鉆石”，是個精英薈萃的行業(yè)。大部分人會認(rèn)為：這群精英人物，一定是依靠最先進的團隊管理理念來維系，依靠最有競爭力的機制來運作。但實際情況是，傳統(tǒng)投行團隊從未依靠過什么獨特的團隊管理理念來運作。即使到目前為止，絕大部分投行團隊都是實行著三五個人，十幾個人的小團隊管理模式：一個業(yè)務(wù)能力突出的leader帶領(lǐng)幾個同事；全國到處去找項目、做項目。有項目的時候，大家拼命加班；沒項目的時候，也相對松散。和大眾的印象恰恰相反，所謂的投行管理，僅僅是在投行事業(yè)部層面的制度管理；除了有規(guī)模的大型券商投行團隊，大部分中小券商的投行團隊似乎并沒有什么管理可言。

深究其中的原因：一是因為傳統(tǒng)的投行團隊沒有龐大項目資源，或者沒有穩(wěn)定獲得項目資源的投行業(yè)務(wù)開發(fā)模式；二是不斷變化的監(jiān)管政策指向，使投行業(yè)務(wù)的開發(fā)沒有連貫性。這兩個因素的交叉影響，導(dǎo)致國內(nèi)大部分投行團隊不得不采取這種看起來似乎相對落后的管理體制。

似乎投行團隊的管理模式，天生就具備這種“個性化”的管理傾向；團隊的風(fēng)格因他們的leader風(fēng)格而不同。這種反差極大、出人意料的矛盾，反應(yīng)出了投行團隊管理模式“個性化”的特點。

但是，就像隨著生產(chǎn)力的極大爆發(fā)，越來越呼喚以“標(biāo)準(zhǔn)化”為核心的工業(yè)革命，來代替“個性化”的手工生產(chǎn)一樣。

隨著國內(nèi)投行業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展和投行監(jiān)管政策的日趨穩(wěn)定和連貫，催生了越來越龐大的投行業(yè)務(wù)規(guī)模和投行業(yè)務(wù)團隊。傳統(tǒng)投行團隊“個性化”的管理模式越來越不能適應(yīng)投行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。