OA初創(chuàng)階段傳統(tǒng)投行團(tuán)隊(duì)“個(gè)性化”的管理模式越來(lái)越不能適應(yīng)投行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要

投資銀行作為“金融業(yè)皇冠上的鉆石”，是個(gè)精英薈萃的行業(yè)。大部分人會(huì)認(rèn)為：這群精英人物，一定是依靠最先進(jìn)的團(tuán)隊(duì)管理理念來(lái)維系，依靠最有競(jìng)爭(zhēng)力的機(jī)制來(lái)運(yùn)作。但實(shí)際情況是，傳統(tǒng)投行團(tuán)隊(duì)從未依靠過(guò)什么獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)管理理念來(lái)運(yùn)作。即使到目前為止，絕大部分投行團(tuán)隊(duì)都是實(shí)行著三五個(gè)人，十幾個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)管理模式：一個(gè)業(yè)務(wù)能力突出的leader帶領(lǐng)幾個(gè)同事；全國(guó)到處去找項(xiàng)目、做項(xiàng)目。有項(xiàng)目的時(shí)候，大家拼命加班；沒項(xiàng)目的時(shí)候，也相對(duì)松散。和大眾的印象恰恰相反，所謂的投行管理，僅僅是在投行事業(yè)部層面的制度管理；除了有規(guī)模的大型券商投行團(tuán)隊(duì)，大部分中小券商的投行團(tuán)隊(duì)似乎并沒有什么管理可言。

深究其中的原因：一是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的投行團(tuán)隊(duì)沒有龐大項(xiàng)目資源，或者沒有穩(wěn)定獲得項(xiàng)目資源的投行業(yè)務(wù)開發(fā)模式；二是不斷變化的監(jiān)管政策指向，使投行業(yè)務(wù)的開發(fā)沒有連貫性。這兩個(gè)因素的交叉影響，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)大部分投行團(tuán)隊(duì)不得不采取這種看起來(lái)似乎相對(duì)落后的管理體制。

似乎投行團(tuán)隊(duì)的管理模式，天生就具備這種“個(gè)性化”的管理傾向；團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格因他們的leader風(fēng)格而不同。這種反差極大、出人意料的矛盾，反應(yīng)出了投行團(tuán)隊(duì)管理模式“個(gè)性化”的特點(diǎn)。

但是，就像隨著生產(chǎn)力的極大爆發(fā)，越來(lái)越呼喚以“標(biāo)準(zhǔn)化”為核心的工業(yè)革命，來(lái)代替“個(gè)性化”的手工生產(chǎn)一樣。

隨著國(guó)內(nèi)投行業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展和投行監(jiān)管政策的日趨穩(wěn)定和連貫，催生了越來(lái)越龐大的投行業(yè)務(wù)規(guī)模和投行業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)。傳統(tǒng)投行團(tuán)隊(duì)“個(gè)性化”的管理模式越來(lái)越不能適應(yīng)投行業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。