OA管理模式國內多數的民營房地產集團公司

國內多數的民營房地產集團公司是由原來單一的房地產開發(fā)公司逐步發(fā)展成為集房地產開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產開發(fā)等為一體的綜合性房地產集團公司。這時候，集團公司同時有數個樓盤在動工、多個二級公司在運營，其內部管理較為復雜，需要多重的分級、分權限管理。

隨著進一步的改革開放和全國市場的整合，越來越多的大型地產公司崛起，地產公司全國布局，跨地域經營已經成為一種常態(tài)，形成了從集團到區(qū)域公司，再到項目公司的三層集團管控架構。對于日益壯大的房地產企業(yè)集團而言，面對日益激烈的競爭、顧客日益理性和多變的市場，房地產企業(yè)選擇合適的管理模式顯得尤為重要，這也是許多正在快速成長實現集團化的房地產企業(yè)所面臨的普遍問題。集團管理模式的選擇和設計是一項影響管理功能落實的全局性工作，集團管理模式選擇是否得當，將直接決定管理體系的建設方向以及集團各項管理措施的效果和效率。只有構建適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的管理模式，才能充分整合和有效運用各種資源，充分促進房地產企業(yè)又好又快發(fā)展。從宏觀角度而言，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管理、流程體系、資料保障與績效驅動共同組成了房地產企業(yè)戰(zhàn)略制定到高效執(zhí)行的四大管理體系，標桿房地產企業(yè)大致形成以戰(zhàn)略為綱，以管理模式和組織結構為架構、以核心業(yè)務流程為規(guī)范標準、以績效驅動為動力、以資源為保障的房地產企業(yè)集團管理體系。

以房地產企業(yè)整個管理框架體系來看，集團管理模式是有效支撐房地產企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與落地的支撐體系，發(fā)揮了承上啟下的作用，“承上”主要是集團管理模式必須依據公司戰(zhàn)略發(fā)展的管理需要進行設定，而“啟下”則是通過前期集團管理模式的設定，對實際業(yè)務流程的管理權責和審批等進行指導，對業(yè)務流程設計、崗位設置和職責權限體現出“綱領”意義，以此保證房地產從投資拿地到銷售入伙過程能夠支撐企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和內部管理需要，最終形成總部集分權在企業(yè)“決策層、管理層和執(zhí)行層”三大層級上的科學量比分配，形成保障企業(yè)戰(zhàn)略高效落實的可執(zhí)行模式，各層級管理重點和關注重點有所區(qū)分。

 

此時，通過信息化技術的工具來配合先進的管理思想落地對企業(yè)內部管理的提升可以起到積極的作用，協(xié)同管理方法作為新興的一種現代化管理方法，與信息化系統(tǒng)結合共同作用于企業(yè)組織，可以有效解決集團型房地產企業(yè)內部管理中遇到的問題并實現企業(yè)內部管理的全面提升。