珍寶島藥業(yè)和IT有著較早的淵源。2005年，方同華創(chuàng)辦黑龍江省珍寶島制藥有限公司（注：珍寶島藥業(yè)的前身）的第9個(gè)年頭，企業(yè)快速發(fā)展，為了提高工作效率，促進(jìn)業(yè)務(wù)增長他開始做信息化方面的嘗試，那一年，黑龍江珍寶島制藥公司上了一套營銷資源管理系統(tǒng)，用來管理各種日常銷售事務(wù)，并取得了不錯(cuò)的效果。

          珍寶島藥業(yè)和IT有著較早的淵源。2005年，方同華創(chuàng)辦黑龍江省珍寶島制藥有限公司（注：珍寶島藥業(yè)的前身）的第9個(gè)年頭，企業(yè)快速發(fā)展，為了提高工作效率，促進(jìn)業(yè)務(wù)增長他開始做信息化方面的嘗試，那一年，黑龍江珍寶島制藥公司上了一套營銷資源管理系統(tǒng)，用來管理各種日常銷售事務(wù)，并取得了不錯(cuò)的效果。

       此后信息化建設(shè)一發(fā)不可收拾，2006年方同華又煞費(fèi)苦心的請來清華大學(xué)的教授，請他們根據(jù)珍寶島制藥當(dāng)時(shí)的情況量身訂做一套基于信息化的管理運(yùn)營方案，再由一家大型管理軟件提供商用IT手段落地這套方案。不幸的是，由于該方案定位過高，軟件廠商對方案實(shí)現(xiàn)的難度又沒有清醒的認(rèn)識，這個(gè)方案只好半路中止。這是珍寶島藥業(yè)第一次有了自己的IT規(guī)劃，雖然不成功，但方同華并沒有把罪過全推到軟件供應(yīng)商身上，他客觀的重新審視了這個(gè)方案，總結(jié)了失敗的兩個(gè)原因：一個(gè)是方案過于超前，和珍寶島藥業(yè)的現(xiàn)狀差距過大；另一個(gè)是對IT建設(shè)的難度預(yù)估不足。

       那么，這是一個(gè)怎樣超前的方案呢？就是在珍寶島藥業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部市場化，將每個(gè)部門視為一個(gè)利潤中心進(jìn)行獨(dú)立的經(jīng)營和管理，每個(gè)部門都可以通過本部門對其他部門的服務(wù)實(shí)現(xiàn)盈利，當(dāng)然也將通過接受別的部門的服務(wù)而支出費(fèi)用，比如說藥材采購部門采購來的東西是以交易的方式賣給生產(chǎn)部門，再比如說職能部門為各部門提供的是有償?shù)膭趧?wù)服務(wù)。這樣做的好處是可以通過各部門的盈利情況來判斷這個(gè)部門在企業(yè)中的價(jià)值，從而降低運(yùn)營費(fèi)用和提高運(yùn)營效率。但關(guān)鍵是，交易價(jià)格如何確定？誰來確定交易價(jià)格？如果不接受交易價(jià)格是否可以選擇外部供應(yīng)商？這些問題最終沒有得到滿意的答案，方同華懷著一顆拳拳之心，要為珍寶島藥業(yè)打造最好的管理模式，結(jié)果卻是成了實(shí)現(xiàn)不了的烏托邦。幸運(yùn)的是方同華是個(gè)IT樂觀派，烏托邦夢想的破碎沒有讓珍寶島藥業(yè)的IT建設(shè)之路受到一絲打擊，反而讓他對IT建設(shè)更加的執(zhí)著和務(wù)實(shí)。

       二進(jìn)宮 重塑IT規(guī)劃藍(lán)圖

       2010年，珍寶島藥業(yè)開始IT建設(shè)的二進(jìn)宮，首先要重新規(guī)劃企業(yè)信息化建設(shè)的藍(lán)圖，重新搭建IT架構(gòu)，對行政管理、人事管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、采購管理、營銷管理等一系列的管理模式重新進(jìn)行規(guī)劃和部署，并重新選擇信息化的供應(yīng)商，這一次，他們要找的是有醫(yī)藥行業(yè)成功案例，并且方案比較務(wù)實(shí)的供應(yīng)商，一個(gè)醫(yī)藥行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的IT廠商被選中。

       這個(gè)廠商為珍寶島藥業(yè)提供的是集團(tuán)層面的IT整體解決方案，他們將為珍寶島藥業(yè)提供集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)、營銷資源管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)，以及打造珍寶島自己特有的集團(tuán)運(yùn)營模塊和商業(yè)智能系統(tǒng)（BI），在這個(gè)解決方案中還有協(xié)同辦公系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)，為了保證質(zhì)量，這家供應(yīng)商特意整合了其他廠商的HR系統(tǒng)和協(xié)同業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍廠商匯高OA軟件的協(xié)同辦公系統(tǒng)。

       現(xiàn)在，珍寶島藥業(yè)IT建設(shè)分“四步”走：

      第一階段：上線匯高協(xié)同辦公系統(tǒng)、HR系統(tǒng)、集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)；這一階段已經(jīng)基本告一段落，2011年3月份匯高OA協(xié)同辦公系統(tǒng)實(shí)施并驗(yàn)收，4月份集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)施完畢。

       第二階段：上線供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和營銷系統(tǒng)；目前正在進(jìn)行。

       第三階段：上線生產(chǎn)管理系統(tǒng)和預(yù)算管理系統(tǒng)；

       第四階段：上線集團(tuán)運(yùn)營模塊和BI；

       這四個(gè)階段預(yù)計(jì)在兩年內(nèi)完成。

       IT建設(shè)推進(jìn)中協(xié)同系統(tǒng)的妙用

       在整個(gè)珍寶島藥業(yè)這次的IT建設(shè)中，除了總裁方同華的大力支持外，真正操刀的是2010年5月份空降的信息中心總監(jiān)勵(lì)江，他在醫(yī)藥行業(yè)信息化領(lǐng)域頗具資歷，因思路清晰、業(yè)績卓著多次被評為優(yōu)秀CIO,曾經(jīng)將著名的陜西步長集團(tuán)信息化建設(shè)做得風(fēng)生水起。

       剛來珍寶島藥業(yè)的勵(lì)江被委以“除舊立新”的重任，雖然壓力很大但依舊從容的完成著自己的任務(wù)，從規(guī)劃到第一階段的成功，到第二階段的建設(shè)，每一步勵(lì)江都想好了該怎么做。拿四步規(guī)劃中的第一步來說，勵(lì)江先上協(xié)同系統(tǒng)，這是有講究的。

       “珍寶島藥業(yè)雖然前面搞過一些信息化方面的嘗試，但總的來說，人們對信息化的理解并不深入，如果我們一開始就上供應(yīng)鏈和營銷系統(tǒng)，對內(nèi)部人員的要求比較高。”勵(lì)江說：“協(xié)同系統(tǒng)屬于簡單有效的系統(tǒng)，性價(jià)比非常高，為什么這么說？你看它的特點(diǎn)，第一，它的覆蓋面非常廣，在集團(tuán)一推廣，整個(gè)集團(tuán)本部以及下屬公司都在用，只要有電腦的員工都在使用這套系統(tǒng)。第二，它易用性強(qiáng)，用起來上手非?？?，不存在不會(huì)用的問題。第三，協(xié)同辦公系統(tǒng)解決的問題也非常廣，現(xiàn)在這套系統(tǒng)里跑的是珍寶島藥業(yè)各個(gè)部門的大大小小的事情，像人事、行政、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、采購等部門的事務(wù)都要在協(xié)同系統(tǒng)里簽批和處理。這是一個(gè)一旦用上就離不開的系統(tǒng)。因此，它非常適合在IT建設(shè)的第一階段作為‘破冰’的工具去實(shí)施和推廣。”

       如今看來，協(xié)同系統(tǒng)這個(gè)信息化“破冰”工具相當(dāng)好使，它在實(shí)際中的應(yīng)用遠(yuǎn)大于“破冰”的使命，它為珍寶島藥業(yè)解決了兩大問題：一是，解決了原來異地審批單靠車?yán)d，純手工簽字，簽批速度慢的頑疾；二是，規(guī)范和明確了企業(yè)流程，尤其在規(guī)模較大的企業(yè)這一點(diǎn)尤為重要，因?yàn)橛洸蛔∶總€(gè)人的職責(zé)，或是崗位有變動(dòng)，申請個(gè)東西往往不知道誰負(fù)責(zé)，光是找負(fù)責(zé)人就需要花上半天的時(shí)間，半天下來人找著了，事情還沒辦，趕上負(fù)責(zé)人出差還要遙遙無期的等，上了協(xié)同系統(tǒng)后就不用東問西問，因?yàn)閰f(xié)同里都已經(jīng)有現(xiàn)成的流程，只需填單子就可以了。現(xiàn)在，除了極特殊的情況，珍寶島藥業(yè)已經(jīng)見不到紙質(zhì)審批單了。

       珍寶島藥業(yè)的“條、塊”管理法

       珍寶島藥業(yè)IT建設(shè)第一階段結(jié)束，第二階段開始的時(shí)候，正是黑龍江珍寶島藥業(yè)股份有限公司重組的時(shí)候，未雨綢繆的方同華早就想到了組織機(jī)構(gòu)擴(kuò)大后的管理問題，他提出了“以塊為主，條塊結(jié)合”的方法，這個(gè)“塊”就指的是各地分公司，而“條”就是指集團(tuán)各職能部門，而“以塊為主，條塊結(jié)合”反映的就是如何處理各分公司的放權(quán)，和集團(tuán)的集權(quán)之間的關(guān)系，這就是集團(tuán)管控，這種龐大的分支機(jī)構(gòu)的管控顯然已經(jīng)脫離了人看人、人帶人的簡單管理，需要更智能的方法來實(shí)現(xiàn)。這就是為什么珍寶島藥業(yè)在企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大的時(shí)候要大力開展信息化建設(shè)。

       其實(shí)，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控珍寶島藥業(yè)曾經(jīng)特設(shè)了一個(gè)叫運(yùn)營監(jiān)控中心的部門，但是由于沒有具體的操作方法，這個(gè)部門最終分解成信息中心和行政中心兩個(gè)部門，現(xiàn)在，運(yùn)營監(jiān)控中心的職責(zé)實(shí)際上是通過信息系統(tǒng)來完成的，而珍寶島藥業(yè)IT規(guī)劃的四階段，無一不圍繞著這個(gè)職責(zé)而進(jìn)行。

       在第一階段通過協(xié)同系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了各分公司關(guān)鍵業(yè)務(wù)的審批，如對一些大宗的原材料的采購和一些關(guān)鍵設(shè)備的采購，都是由集團(tuán)的生產(chǎn)運(yùn)營中心來負(fù)責(zé)，各部門要在協(xié)同系統(tǒng)中走流程審批。為了實(shí)現(xiàn)“以塊為主，條塊結(jié)合”的管理目標(biāo)，在協(xié)同系統(tǒng)上線之后還珍寶島藥業(yè)內(nèi)部又進(jìn)行了一場非常浩大的“集團(tuán)審批授權(quán)流程重新修訂”工程，這項(xiàng)工程相當(dāng)于在珍寶島藥業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)重新梳理管理流程。

       為此，珍寶島藥業(yè)在各個(gè)公司、各個(gè)中心專門組織了“授權(quán)大討論”，將以前模糊的事情規(guī)范了流程，比如將發(fā)文流程、人事任命流程、審批加班、請假、采購、財(cái)務(wù)付款、營銷、技術(shù)、質(zhì)量、基建等涉及到各個(gè)部門的規(guī)范制度分門別類的列出來，然后逐一規(guī)定這些事情如何去發(fā)起，如何進(jìn)行審核，由誰來審批、由誰來辦理等一套流程并把它們固定在協(xié)同系統(tǒng)中，這樣，協(xié)同系統(tǒng)就很好的將“條”和“塊”結(jié)合了起來。勵(lì)江說：“協(xié)同系統(tǒng)實(shí)施和上線本身并不算成功，它真正的價(jià)值在于促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的規(guī)范化的管理，即通過流程的規(guī)范化將制度規(guī)范化，這就是人們所說的管理制度落地。這次審批授權(quán)流程的重新修訂，是我們珍寶島藥業(yè)管理提升的一個(gè)標(biāo)志。”

       當(dāng)?shù)谒碾A段集團(tuán)運(yùn)營模塊和BI完成的時(shí)候，珍寶島藥業(yè)將真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的目標(biāo)，目前珍寶島藥業(yè)的銷售回款額以每年百分之三四十以上的速度在增長，到2011年將突破13個(gè)億，如果真如哈佛商業(yè)評論中研究文章所言，珍寶島藥業(yè)將在兩年后又有一個(gè)重大的飛躍。